Способността да давате и получавате обратна връзка, т.е. общуват с подчинени, колеги, ръководители. Този инструмент за успешен лидер остава актуален и до днес. Обратната връзка е „огледало” на действията на служителя през призмата на установените стандарти в компанията и емоционалната зрялост на прекия му ръководител.

1. Възможност за делегиране на правомощия.
2. Възможност за получаване на подкрепа от топ мениджърите на компанията.
3. Способност за осигуряване на адекватна обратна връзка с подчинените.
4. Умение за приемане на обратна връзка от други (колеги, мениджъри).
5. Показване на доверие към околните и към себе си.
6. Умения за публично говорене (срещи, конференции, срещи в отдела, представяне на вашето мнение и др.).

Днес се фокусираме върху точки 3 и 4 – Способността да даваме и получаваме обратна връзка.

Обратната връзка е „огледало” на действията на служителя през призмата на установените стандарти в компанията и емоционалната зрялост на прекия му ръководител. Умишлено използвам термина „емоционална зрялост на мениджъра“, защото съм сигурен, че това е ключово понятие, че контекстът има значение и е определящ за крайното влияние върху емоциите и действията на служителя.

Веднъж прочетох фразата „Лидерът е силен в своя екип“ - това много ми хареса, защото, както показва практиката, няма готови екипи, те се създават от талантливи, силни хора. Процесът на създаване не спира нито за минута, той винаги е активен. Високо ефективната обратна връзка става важен инструмент за лидера в тази работа.

Най-важната предпоставка за добро сътрудничество е постоянната и открита двупосочна обратна връзка. Това е способността да общувате с подчинените си. Това качество традиционно се приписва на професионалните умения на лидер на всяко ниво.

Служителят може да демонстрира напълно способностите си и да се адаптира към изискванията, поставени пред него, само когато има информация за качеството на работата си, личните KPI и как се възприема в екипа.

Какви видове обратна връзкаима:

1. За резултатите от текущата си дейност (KPI).
2. Относно спазването на корпоративната култура на компанията.
3. Относно предложенията и инициативите на служителите.
4. Относно взаимодействието с колеги и ръководител.
5. За текущите и стратегически планове на компанията.

Формати за обратна връзка:

1. Положителна обратна връзка.
2. Отрицателна обратна връзка.
3. Неутрална обратна връзка.
4. Конструктивна обратна връзка.
5. Мотивационна обратна връзка.
6. Демотивираща обратна връзка.
7. Критика.

Всички горепосочени действия винаги имат конкретна цел. Ние не просто информираме човек за действията, които е извършил, ние винаги имаме целенасочена задача да му предадем конкретна информация.

Какви могат да бъдат целите на обратната връзка:

• мотивация на служителите;
• подкрепа за действията на служителите, насока за постигане например на по-добри резултати;
• осъзнаване на вашите силни и слаби страни, мотивация за подобряване на вашите умения;
• съдействие при разпознаване на допуснатите грешки и планиране на стъпки за коригирането им.

Какво правим по въпроса?

На първо място, преди да дадем обратна връзка на служител, ние мислено си задаваме въпроса: „Защо казвам това сега?“ Ние помним Техника „разумен диалог“., което беше обсъдено в предишната ми статия „Как да получите подкрепа от топ мениджъри.“ Тази техника е в основата на всички други речеви техники и затова е ценна.

важно!Така че служителите ви чуват и разбират вашето съобщение точно както сте го предвидили, без изкривяване или лично тълкуване.

Принципът на работа на този модел е следният:

• започнете по положителен начин, намерете положителни аспекти в действията на служителя;
• средата е това, което изисква корекция в действията на служителя;
• завършваме разговора отново по положителен начин, като правило настройваме служителя за нови действия и изразяваме увереността си, че всичко ще се получи за него.

Това е основен метод, който много хора познават и използват, но от моята лична практика искам да добавя следното наблюдение - промени в действията на служителите настъпват само в един случай, ако вие като ръководител смятате, че този служител ще успявам.

Ако изнесете положителна мотивационна реч, но вътрешно останете уверени, че служителят няма да успее, тогава ситуацията ще се промени в негативна посока. Лидер, който не вярва на своя екип или отделни служители на невербално ниво, им демонстрира това, за което мълчи, и получава резултата, в който самият той вярва, т.е. нисък резултат. Служителите точно ще отговорят на неговите очаквания.

защо Тъй като вербалната информация се допълва от невербална информация и на ниво интуиция служителят отчита вашето неверие (невербална информация) в него и ще започне да отговаря на вашите очаквания. Този феномен е описан подробно в психологическата литература.

например, беше проведен експеримент със студенти. Класът беше разделен на две части. На една група учители беше казано, че талантливи деца ще учат с тях и ги помолиха да приемат това много сериозно. На други учители беше казано, че съжалявам, но се случи така, че сте получили учениците, които са изостанали. Но всъщност децата бяха абсолютно равни като знания. В резултат на експеримента група ученици, обучавани от учители, които вярват, че преподават надарени деца, показаха много добри резултати. Другата половина от учениците показаха по-ниски резултати, отколкото преди експеримента.

В практиката има повече такива примери, когато вярата във възможностите на човек го тласка към високи резултати и обратното.

Ако сте сигурни, че даден служител определено няма да се справи със задачата, няма нужда да правите „добро лице при лоша игра“; назначете друг специалист за тази задача или сменете служителя.

Има и друг вариант: от една страна, не сте напълно сигурни в достатъчната квалификация на служителя, но му давате шанс да опита силите си. Резултатите може да са неочаквани. Това обаче все още предполага малък процент вяра в положителния резултат от експеримента. Възможно е такъв експеримент да се превърне в точка на растеж за служител.

А сега за други ефективни техники.

Експресен метод - Модел B.O.F.F.(най-често се използва в коучинг мениджмънта).

Поведение – Резултат – Чувства – Бъдеще

Как се използва? Структура на разговор със служител:

Поведение (действия)- отбелязваме само факти (събитие, действие, данни и др.). важно!Не давайте емоционално оцветяване на действията, а само обективна информация.

Пример:- Закъсняхте с 30 минути за работна среща днес.

Резултат (ефект от тези действия) - изброяваме последиците, които са настъпили или биха могли да настъпят в резултат на тези действия.

Пример:-Вашето закъснение доведе до неподписване на договора за доставка с клиент А.

Чувства - ние описваме само нашите чувства, емоции, които са били вашата реакция към тези действия.

Пример:- Беше ми неприятно, че заради закъснението ти...

Настройка за бъдещето – обсъдете конкретни стъпки, които служителят е готов да предприеме, за да гарантира, че подобни действия няма да се повторят.

Пример:- Какво можете да направите, за да не закъснявате за важни работни срещи?

В случаите, когато действията на служител се повтарят, препоръчително е да се премине към административни последици.

В класическата версия на B.O.F.F. има още две стъпки като:

• Повторното нарушение води след себе си логични последици, т.е. Със служителя се договарят какви мерки ще бъдат предприети срещу него, когато ситуацията се повтори. Освен това служителят си определя мярка за отговорност.
• Ако нарушението се повтори след уговорените логични последици, се преминава към административни последици – глоба, забележка, уволнение и др.

В моята практика рядко съм виждал последните две стъпки в руски компании. Най-често мениджърът определя степента на отговорност за нарушаване на споразуменията веднага след установяване на всяко нарушение/действие.

Няма да описвам подробно следващите два модела, сигурен съм, че разбирате принципа на работа на такива модели и има достатъчно информация по тази тема в Интернет.

Модел S.O.I.

Стандарт – Наблюдение – Резултат / Стандарт – Наблюдение – Резултат

Най-подходящо е да се използва в ситуации, когато служител е извършил някакво нарушение или е нарушил корпоративни правила или стандарти.

Модел SLC

Успехи - Уроци (Научете) - Промяна (Промени)

Този модел на обратна връзка работи ефективно в групови дейности - проектантска работа, обобщаващи междинните резултати от дейността на екипа или крайната работа на екипа.

По време на работата си с мениджъри с различни статуси в руски компании събрах и съставих в малка таблица заключенията, които характеризират високо ефективна обратна връзка, мисля, че тази информация ще ви бъде полезна.

Много ефективна обратна връзка

Мисля, че всеки успешен лидер се интересува какви мисли се раждат в съзнанието на неговите служители и на какви въпроси очакват отговори по време на обратната връзка. Повторно събран материал на практика:

• Най-големият дискомфорт за служителите е „информационният вакуум“.
• Как работата ми отговаря на очакванията на моя мениджър? Как оценява резултатите ми?
• Как ме оценява като човек? Колко съм ценен за моя мениджър?
• Какви стандарти за ефективност (KPI) има компанията? Покривам ли тези стандарти?
• Как мениджърът/компанията оценява моя принос към цялостното представяне на отдела/компанията?
• Какво трябва да направя, за да премина към следващото ниво на кариера в тази компания? Какви умения трябва да се подобрят? Какви умения трябва да се развият?

Как да измерим ефективността на обратната връзка?

Първо, дефинирайте ефективната обратна връзка. Най-често срещаното определение е, че ефективната обратна връзка е обратна връзка, която е последвана от подходяща промяна в поведението (Jewell, 2001). Регулирането на поведението, наред с регулирането на междуличностните отношения и себепознанието, са основните функции на обратната връзка (Russell, 2002).

В тази връзка, в рамките на разглеждания в тази статия въпрос, е препоръчително да се разграничат три нива на ефективност на обратната връзка:

• Ниво на поведение- когато наблюдаваме намерение на служител да коригира поведението/действията си в съответствие с получената обратна връзка.

• Ниво на взаимоотношения/комуникации- когато служител има намерение да промени отношенията си с ръководителя и участниците в събитието/действията в съответствие с получената обратна връзка.

• Ниво на лично отношение към ОС (индивидуална реакция към ОС)- когато служителят има конкретни действия за промяна на отношението си към себе си в съответствие с получената обратна връзка.

Разгледахме темата как да дадем обратна връзка на подчинените.

Как да получите обратна връзка?И отново колекция от препоръки, събрани в резултат практическа работас лидери.

Първо, те някога също са били начинаещи мениджъри и като вас са изучавали този мощен работен инструмент, така че преди всичко е важно да разберете механизма на обратната връзка.

Второ, слушайте внимателно отзивите. Какво не трябва да правите - възразете/прекъснете.

на трето място, задавайте уточняващи въпроси, събирайте лещи. Това, което не трябва да правите, е да търсите скрит смисъл.

Четвърто, разпознават обективни данни. Това, което не трябва да правите, е да игнорирате обектива.

Пето, включете се в дискусията. Това, което не трябва да правите, е да откажете да отговорите, да избягвате дискусията.

Шесто, приемат информация без осъждане. Това, което не трябва да правите, е да се защитавате.

Материалът, представен в тази статия, ще ви помогне да се ориентирате в първите си стъпки в управлението. След това ще придобиете своя уникален опит и ще добавите към тази касичка полезни съветисъс собствените си индивидуални решения.

На практика, разбира се, има много различни вариации и не винаги е необходимо да се действа според конкретен модел на обратна връзка. Опитайте, действайте!

Ако желаете, проучете допълнително техниките на невролингвистиката, например речеви метапрограми, транзакционния анализ на Е. Берн (родител-възрастен-дете), за да разберете по-задълбочено и измерите нивото на ефективност на обратната връзка.

FinExecutive Руски сайт 2019-07-29

Давате ли обратна връзка на служителите си? Ами мениджърите?

Всички знаем, че големите успешни компании се управляват не само от професионалисти, но и от лидери. Кои са лидерите и какви качества трябва да притежават?

"Ръководител на автономна институция", 2011, N 3

Опитният лидер винаги се опитва да бъде наясно с настроенията на своите подчинени. Това не само помага да се избегнат вътрешни кризи, опасни за целостта на организацията и работата на екипа, но и затвърждава идеята у служителите, че приносът на всеки един от тях е важен за общата кауза. Надежден инструмент за определяне на настроението и мислите на персонала е принципът на обратната връзка.

Най-популярните методи за обратна връзка традиционно включват въпросници, интервюта, директна комуникация, кутия за предложения, гореща линия и оценка на персонала по метода 360 градуса. Нека да разгледаме какви са тези методи и в какви ситуации всеки от тях е най-ефективен.

Въпросник

Методът включва анкетиране на служители с помощта на специално изготвен въпросник (анкетна карта). Целта е да получите обективна представа за мнението на служителите по конкретен актуален въпрос възможно най-бързо, с минимум време и средства.

Проучването може да бъде непрекъснато (изследват се всички служители на организацията) или селективно (провежда се проучване на един отдел или служители от определена категория).

Примерно проучванеизвършва се в случаите, когато е необходимо да се получи обратна връзка по конкретен местен проблем. например, служители на един от отделите на институцията са постигнали най-високи резултати в края на годината и ръководството възнамерява да ги награди за добра работа. Примерно проучване, проведено сред тези служители, ще разкрие техните очаквания по отношение на формите на възнаграждение.

Пълна анкетаЩе бъде подходящо, ако ръководството трябва да разбере и анализира мненията на служителите по важни стратегически въпроси. Например една организация разработва набор от правила, управляващи корпоративната култура. Използвайки този тип проучване, можете да получите информация за това как служителите си представят мисията и ценностите на институцията, нейното място сред други организации с подобен профил, конкурентни предимства, перспективи за развитие и др.

В допълнение, проучването може да бъде лични(всеки респондент въвежда своето фамилно, собствено и бащино име във въпросника) и анонимен(служителите отговарят на въпроси, без да предоставят лична информация).

Практиката показва, че специалистите по човешки ресурси се опитват да избегнат лични анкети на персонала. Сред безспорните предимства на този вид проучване обаче е, че служителите осъзнават по-ясно степента на собствената си отговорност и дават по-обмислени, балансирани отговори. По-специално, лично проучване е препоръчително в случаите, когато е необходима експертна оценка на дейността на организацията (например, трябва да разберете мнението на редица служители относно ефективността на иновациите и иновациите).

При анонимните анкети служителите обикновено отговарят на въпроси по-откровено и вярно, но броят на прибързаните и необмислени отговори нараства. Въпреки това организациите са много по-често склонни да провеждат точно такова проучване. Такива проучвания се използват например при събиране на информация за условията на труд, удовлетвореността на служителите от техните професионални дейности, наличието или отсъствието на „пропаст между поколенията“ и управленския стил на конкретен мениджър.

Оптимално и съответно най-често срещано Дължината на въпросника е от 5 до 12 въпроса.Факт е, че с по-малък брой точки във въпросника ще бъде доста трудно да се получи обективна картина по изучаваната тема с по-голям брой, служителите може да нямат достатъчно време да попълнят въпросника или ще бъдат отвлечени от задълженията си за дълго време.

Стандартният въпросник по правило съдържа адрес към служителя (респондента), описание на целта на въпросника, както и формата, в който трябва да се отговори на въпросите. Метод на отворения въпросвключва отговори на служителите в свободна форма. Ако въпросникът е съставен съгл метод на затворен въпрос, служителят трябва да избере една или повече опции за отговор от предложения списък. В допълнение, въпросникът може да бъде съставен по метода на комбинираните въпроси.

За да извлечете максимума от вашето проучване (т.е. да накарате възможно най-много служители да попълнят и върнат проучването), помолете респондентите да отговорят на въпросите незабавно и съберете попълнените формуляри след 20 до 30 минути. Ако решите да дадете въпросниците на служителите си у дома, имайте предвид, че има риск да получите обратно не повече от 20% от попълнените листове.

По този начин предимството на въпросника е, че може да се използва за събиране на голямо количество информация за кратко време и идентифициране на мненията на служителите по конкретен наболял проблем. Недостатъците включват получаване на стандартизирана и често повърхностна информация (за да се компенсира това, се препоръчва използването на проучване заедно с интервю).

Все пак могат да се правят анкети не само сред служителите на институцията, но и сред потребителите- в този случай мениджърът получава допълнителен инструмент за наблюдение на качеството на предоставяне на определена услуга. Да вземем например един университет. Нарастващата конкуренция между висшите учебни заведения ги принуждава да обръщат значително внимание на качеството на предоставяните образователни и други услуги (например предуниверситетско обучение, програми за напреднали). Разпитването на учениците и получателите на други услуги ще помогне за по-точна оценка на работата на учителите.

По-специално във Висшето училище по икономика съществува система за оценка на преподавателите от студенти от 2001 г. Информацията се събира веднъж на семестър: студентите са помолени да оценят анонимно по петобална скала всеки преподавател, който им е преподавал през този период. Анкетните въпроси засягат систематичното и ясно представяне на материала, контакта на учителя с аудиторията и възможността за извънкласна комуникация. В допълнение, студентите могат да оставят коментари и изявления относно работата на учителите във въпросника. Въз основа на резултатите от проучването се изчисляват средните резултати, получени от всеки учител за всеки елемент. Обработената информация се предоставя на ръководството на университета, деканите на факултетите, както и ръководителите на катедри, които при необходимост я довеждат до знанието на преподавателите.

Интервю

Този метод включва разговор между мениджър или HR специалист и един или повече ключови служители. Целта на разговора е да се събере възможно най-подробна информация по обсъждания въпрос и да се добие детайлно разбиране за мненията или позициите на служителите. Да вземем за пример вече споменатата по-горе ситуация: ръководството на институцията реши да награди най-ефективните служители въз основа на резултатите от работата им за годината. За да разберете кои форми на стимули най-добре отговарят на очакванията на служителите от тези отдели, препоръчително е да говорите с техните преки началници. Първо, ръководителите на отдели може да са наясно с предпочитанията на своите подчинени. Второ, разговорът с малка група хора ще отнеме много по-малко време, отколкото с всеки отделен служител в организацията.

Специалистите в областта на управлението на персонала разделят интервютата на формализирани (едни и същи стандартни въпроси се използват за всички интервюирани) и неформални (разговорът се провежда в свободна форма). Официално интервюПрепоръчително е да се използва при събиране на информация по въпроси на корпоративната политика и изграждане на система за мотивация. Неформално интервюдава добри резултати, когато трябва да получите информация за отделни проблеми (да речем, разберете степента на популярност на конкретен ръководител на отдел).

По правило разговорът е структуриран по следния начин. В началото на разговора на служителя се обяснява целта на интервюто. Интервюиращият може да запише същността на разговора в дневник или да го запише на диктофон. Продължителността на разговора зависи от сложността на обсъждания проблем, но най-често е от 20 до 40 минути.

Резултатите от интервютата представляват доклад, в който се формулират изводи по разглеждания проблем. например, ако интервюто е проведено с цел идентифициране ефективни начинимотивация на служителите, в своя доклад специалистът по човешки ресурси описва тези методи и посочва онези служители, чиито очаквания съвпадат с избраните методи за мотивация.

Или друг пример. IN средни училищаВ екипа често възникват разногласия. По този начин учителите могат да тълкуват погрешно ролята на психолога в образователен процес(те си представят, че един психолог трябва за една нощ да превърне слабия ученик в успешен, побойника и побойника в послушно момче и т.н.). В същото време всеки училищен психолог знае, че учителите могат да бъдат непоносими към критиката, да имат високо или ниско самочувствие, да се съпротивляват на промяната, да бъдат уязвими и затворени. Всички тези трудности на междуличностната комуникация като правило не се признават от учителите и малко се анализират от администрацията на образователната институция. Методът на интервюто ще помогне на директора на училището да идентифицира най-съществените точки, които водят до разногласия в екипа и по този начин възпрепятстват нормалния работен процес.

Предимството на метода на интервюто е, че може да даде по-точна информация относно мненията на различни служители. Недостатъкът е значителна инвестиция на време и усилия. Освен това резултатите от интервюто ще бъдат по-обективни, ако се проведе от независим консултант.

Комуникация "през ​​главата"

Ръководителят на организация (особено голяма) често не разполага с пълна и надеждна информация за дейността на нейните отдели и следователно не може обективно да оцени ситуацията на място. На пръв поглед може да изглежда, че комуникацията с ръководителите на отдели е добре установена и те говорят доста убедително на срещи. Общуването само с тези, които са пряко подчинени, обаче не позволява на мениджъра да идентифицира всички съществуващи проблеми или да открие проблемите, които засягат обикновените служители.

Това се случва, защото ръководителите на отдели често представят на шефа само добри новини и информация, която е полезна за тях, и предпочитат да мълчат за проблемите. Директната комуникация със служителите „над главите“ на техните мениджъри помага да се получи по-обективна картина, свежо и точно разбиране на събитията, случващи се в организацията. Ето защо Всеки „шеф“ трябва периодично да „излиза в екипа“.Въпреки това, за да се постигнат добри резултати от разговор „на главата“, мениджърът трябва да се държи открито и демократично със служителя, да се вслушва в неговото мнение и по всякакъв начин да подчертава факта, че работят заедно в една и съща организация.

Има няколко форми за осъществяване на комуникация в подобен формат: посещение на отдели за разговор със служители, организиране на специални срещи или конференции със служители, покана на един или повече служители в офиса на мениджъра за неформален разговор, съвместни командировки с подчинени за решаване на произволно производство проблеми. По-специално, в една от средните организации директорът обикаляше всички отдели всяка сутрин, ръкуваше се с ръководителите на отдели и избирателно разговаряше с обикновени служители. Това му позволяваше винаги да е наясно дали служителите са доволни или не от условията на работа, какво мислят за перспективите за развитие на организацията и т.н.

Кутия за предложения

Същността на този метод е проста: на видно място се поставя кутия, в която служителите са поканени да оставят писма с предложения за подобряване на условията на труд, взаимоотношенията в екипа, дейностите на институцията като цяло, както и информация „ за болезнени въпроси. Ако сте доволни от анонимността на писмата, по-добре е да не задължавате служителите да подписват предложенията.

Практиката го показва Ефективността на този метод зависи пряко от местоположението на кутията.При никакви обстоятелства не трябва да го окачвате близо до офисите на шефовете или близо до камерите за видеонаблюдение. Най-доброто място е фоайето на институцията. Но дори и с изгодно местоположение на кутията, не разчитайте веднага голям бройотбелязва, тъй като формулирането на предложения ще изисква допълнителни времеви разходи от служителите.

Ефективността на този метод зависи и от др важен момент: Нито едно от предложенията, които влизат в полето, не трябва да се пренебрегва. Те трябва да бъдат обсъдени на отделни срещи (за предпочитане в конферентна зала, в присъствието на целия екип) и да бъдат взети необходимите мерки.

Кутията за предложения работи добре в големи организации, където висшето ръководство не може физически да комуникира с всички служители. Това е евтин и лесен начин за оценка на ситуацията в екипа, тъй като в повечето случаи за служителите е много по-лесно да поверят мислите си на хартия, отколкото да ги изразят на мениджъра лице в лице. Друго предимство на метода е, че той е „дълготраен“, тъй като кутията може да виси постоянно в институцията.

Гореща линия

Горещата линия предоставя на служителите възможност бързо задайте въпрос относно проблемна ситуация и получете бърз отговор. Може да се извърши както по телефона, така и чрез електронни средства за комуникация. По-специално, телефонната линия е организирана по следния начин. Номерът на горещата линия и нейната тематика се довеждат до знанието на всички служители и в рамките на определен период от време (няколко часа, работен ден) се събира информация на посочения номер (чрез телефонен секретар или записана от оператора). След първоначална обработка информацията се предава на мениджъра, който на специална среща озвучава зададените въпроси и отговаря на тях.

Електронната линия изисква локална електронна мрежа. На вътрешния уебсайт на организацията се създава страница, където всеки може да зададе въпрос на мениджъра.

Метод "360 градуса".

Оценяването по метода "360 градуса" дава възможност да се получи информация за действията на специалист в реални работни ситуации и за професионалните качества, които е демонстрирал.

В същото време се събира информация от хора, които общуват със специалист от различни позиции: негов шеф, колега, подчинен, клиент... Пълнотата на информацията, получена от толкова широк кръг хора (оттук и „360 градуса“) прави този метод доста ефективен инструмент за оценка.

Методът може да се използва за решаване на широк спектър от проблеми, но преди всичко свързани с професионалното развитие на служителите. Използва се за предварително формиране на кадрови резерв, идентифициране на нуждите от обучение, оценка на резултатите от него и създаване на индивидуален план за развитие. В допълнение, методът може да бъде полезен при насърчаване на специалист на нова позиция. В този случай можете да включите кандидата за позицията като един от респондентите - помолете го да оцени трудовото си поведение и професионални качества и след това да използвате тази информация, за да коригирате самочувствието си и да създадете индивидуален план за развитие заедно с него.

В. Г. Шпаковски

Журналист експерт

„Супервайзер

автономна институция"

Добре координираният тандем „мениджър - подчинен“ е ключът към успеха на много дела в компанията. И добрите лидери знаят как да организират тази съгласуваност. Конструктивният диалог помага да се премахнат всички недоразумения и разногласия между ръководителя и неговите подчинени. Един от компонентите на такъв диалог е обратната връзка от ръководителя към подчинения. Мениджър, който не разговаря със служителите, не използва инструменти за обратна връзка, вече няма да разбира какво мислят и чувстват неговите подчинени и може да пропусне критичен момент и ситуацията да излезе извън контрол. В тази статия ще говорим за това какво е обратна връзка, как правилно да организираме „сесия за обратна връзка“, къде е важно и как мениджърът може да я използва ефективно.

КАКВО Е ОБРАТНА ВРЪЗКА С ПОДЧИНЕНИТЕ?

Обратната връзка с подчинен е изразяване на реакция към определени действия на служител. Защо е необходимо това? Първо, това е обикновен акт на внимание, който, както показват различни изследвания, често има благоприятен ефект върху отношенията между хората, работещи заедно. Второ, навременната обратна връзка позволява превантивна, проактивна работа върху грешките на служителя. Трето, обратната връзка има мотивираща функция, тя позволява на служителя да разбере какво се очаква от него и какви са критериите за оценка на работата му. И най-важното, обратната връзка ви позволява да постигнете желаните резултати от служителя.

Обратната връзка показва на служителя как се оценява неговото или нейното представяне. Следователно не само директната (устна или писмена) оценка на представянето на служителя може да се счита за обратна връзка, но и различни инструменти за стимулиране като инструмент за косвена оценка. Тези непреки инструменти включват:
- благодарности или порицания;
— възнаграждение или приспадане;
- повишение или понижение.

Всички тези инструменти показват на служителя дали цялостното му представяне се оценява добре или зле. Понякога обаче за подчинения е трудно да разбере защо точно е бил награден или наказан. Следователно обратната връзка е ефективна само когато мениджърът обяснява подробно на служителя какво е добро в работата му и какво не е толкова добро. Следователно най-ефективният инструмент за обратна връзка е разговорът между ръководител и подчинен, когато подчиненият не само научава за оценката на работата си, но и има възможност да задава въпроси и да изяснява неясни точки.

Има различни ситуации в професионалния живот, когато използването на обратна връзка е не само подходящо, но и необходимо. Тези видове обратна връзка включват:
1. Обратна връзка като оценка на текущото представяне на служителя.
2. Обратна връзка относно предложенията на служителите.
3. Обратна връзка относно плановете и докладите на служителите.
4. Обратна връзка за отношението на служителя към случващото се в компанията.

Нека разгледаме горните точки по-подробно.
„Екзекуцията не може да бъде простена“или Обратна връзка като оценка на текущото представяне на служителя.

Мениджърите най-често се сблъскват с този тип обратна връзка. Оценката на представянето на служителя почти винаги се случва, когато мениджърът приеме работата на подчинен. И тъй като мениджърът е пряко заинтересован от подобряване на представянето на служителя, просто оценяването в категориите „Добър“ или „Лош“ не е достатъчно. Имаме нужда от обосновка за това къде е добро, защо е лошо и как трябва да се коригира.

Изследванията потвърждават, че когато анализират поведението на другите хора, повечето хора надценяват влиянието на природата на човека и неговите лични възможности и подценяват влиянието на конкретните обстоятелства, в които протича действителната му дейност. Например, ръководителят най-вероятно ще припише причината за непродуктивната работа на подчинения на недостатъчните лични способности на служителя, а не на текущата ситуация на работното му място. Това явление е известно като фундаментална грешка на приписването. Ето защо е много важно, когато оценявате даден служител, да разговаряте с него, да разберете неговото положение, в какъв контекст на събития е бил и какво е повлияло на резултатите, които е представил и т.н. Именно този подход ще ви позволи да избегнете грешки при оценката на работата на служителя и да бъдете обективни.

Целта на обратната връзка за текущите дейности: да се оцени работата на служителя, да се покаже какво е направено добре и какво трябва да се направи в бъдеще, да се идентифицират недостатъците и да се обсъдят начини за коригирането им. Освен това е важно да се покаже на служителя значимостта на работата му за компанията и да се мотивира.

Основно правило: Обратната връзка трябва да бъде конструктивна и фактическа.

Не можете да превърнете обратната връзка в мъмрене или похвала на служителя: „Какъв страхотен човек си!“ или „Е, хайде, кой го прави!“ Обратната връзка в идеалния случай трябва да съдържа подчертаване на силните страни в дейността и поведението на служителя и слабостите - места, които изискват корекция, резерви за подобрение на служителя.

„Ще извикам и в отговор ще има тишина!“или Обратна връзка относно предложенията на служителите

От време на време проактивни служители идват при мениджърите със своите предложения за подобряване на начина на работа или ситуацията в компанията. Много е важно да се подкрепят подобни инициативи, да се демонстрира, че подобно поведение се приветства (дори и самите предложения да не се приемат по някаква причина).

Служителите направиха много предложения за това как да се изгради по-добре система за нематериална мотивация и наистина очакваха с нетърпение да видят как техните предложения ще бъдат превърнати в реалност. Одобрението на документа продължи три седмици, служителите „хванаха” мениджъра да прави предложенията си отново и отново. Предложените от персонала промени обаче не бяха направени. Всякакви слухове, спекулации и недоволство се разпространяват из компанията. Само изказването на мениджъра, обясняващо защо предложенията на служителите не могат да бъдат използвани в момента, облекчи напрегнатата ситуация в компанията. По-нататъшните предложения от управителя за обсъждане на каквото и да било в компанията обаче бяха посрещнати с „разпити” в стил „на какво можем да разчитаме?”.

Цели:
— Подкрепете инициатива, която насърчава развитието на компанията и нейните служители.
— Запазване на оптимални работещи инструменти, системи, традиции; повишаване на тяхната значимост в очите на служителя.
— Повишаване на мотивацията на служителите/формиране на адекватно самочувствие на служителите.

Основно правило: Ако събирате предложения на служители, трябва да дадете обратна връзка за всички тях и да предприемете поне някакви действия, за да покажете на служителите, че ситуацията се променя, или да обясните защо техните предложения не са били приети и все още нищо не се е променило.

След две или три предложения, оставени без внимание, служителите се „отказват“. Липсата на „коригиращ“ компонент на обратната връзка относно предложението или инициативата на служителя води до факта, че добро предложение може да бъде пропуснато или, обратно, служителят ще се смята за „супер герой“, въпреки че предложението му е неадекватно на нуждите , стратегия и ценности на компанията.

Провеждат се разговори за обратна връзка, тъй като се получават предложения от служителите. В зависимост от сложността, стратегическото значение на предложението (например, предложение за производство на корпоративни химикалки изобщо не е същото като предложение за разработване на нова системамотивация или още повече за откриване на нов бизнес) и разработването на предложението (изразена идея, предварително събрана информация или готов бизнес план), обсъждането му може да отнеме от 5 минути до 1 час. В редки случаи може да отнеме 2 часа за обсъждане на добре проучени, но много амбициозни или нетривиални стратегически предложения.

Когато се подготвя за такъв разговор, мениджърът трябва:
— Проучете предложението на служителя (писмен документ, разговор).
— Оценете го като първо приближение: уместност, новост, навременност, необходимост, адекватност и др.
— Вземете решение и подгответе аргументи за отказ или, обратно, дайте зелена светлина на служителя и определете какво изисква по-нататъшно развитие.

Ако служителят не каже нещо сам, тогава трябва да зададете водещи въпроси. Важно е служителят сам да каже всичко по-горе, тогава той ще бъде по-реалистичен и критичен към предложението си.

Обратната връзка относно предложението на служител трябва да бъде структурирана, както следва:
1) Какво е интересно, добре обмислено, представено
2) Какво и къде може да се подобри
3) Точка над i по отношение на уместност, осъществимост, адекватност и т.н.
4) Направете обща присъда: приема се / не се приема; сега / след определен период.
5) Съгласете следващите стъпки.

„Само защото не съм казал нищо, не означава, че не оценявам вашата работа“ или обратна връзка относно плановете и отчетите на служителите
Обратната връзка съществува там, където има контрол. Мениджърът трябва да следи изпълнението на плановете от служителите, но преди наблюдението този план трябва първо да бъде обсъден и одобрен. Това може и трябва да стане чрез използването на обратна връзка.

Обратна връзка относно обсъждането на плановете на служителите

Обратната връзка относно плановете се предоставя на служителя толкова често, колкото се изготвят самите планове. По-добре е да обсъждате седмични планове, например за мениджъри по продажби всяка седмица (5-10 минути): за контрол, мотивация и приоритизиране. А месечните планове се обсъждат съответно всеки месец. Структурата на срещата за обсъждане и одобряване на плана може да има два сценария. В първия случай (ако всичко в плана е задоволително), трябва да информирате служителя за това и ако той има въпроси или трябва да обсъди важни подробности, помогнете му.
Ако представеният план изисква корекция, тогава мениджърът трябва да реши:
- Че е доволен в това отношение и може да бъде напуснат.
— Ясно решете какво точно в плана не е задоволително и трябва да бъде променено или подобрено (например формулиране или поставяне на цели, мерки за постигането им, приоритизиране, наличие на индикатори и срокове).
„Тогава мениджърът трябва да инициира дискусия по въпроси, които създават трудности за служителя, или да предложи източници на информация, да определи посоката на „мислите“.
— Споразумение относно времето за предоставяне на преработения план.

Обратна връзка при обсъждане на доклади на служители

Справките не трябва да са бюрократичен атавизъм, най-малкото не трябва да се възприемат като такива от служителите. Да, вярно е, че мениджърът не винаги има време да говори подробно за доклада със служител, но просто „да ги събира на бюрото или в гардероба си“ също не е така. Освен това, ако служител, който е „докладвал“, не чува нищо в отговор, той може да реши, че „всичко е лошо“, дори ако е много добър служител, или обратното, че „всичко е добре“. Минимумът, който трябва да се направи, е да се уведоми служителят, че докладът е приет успешно и да се отбележат най-забележителните постижения и постижения на служителя.

Ако докладът изисква корекция, тогава обратната връзка за доклада на служителя се дава по следната схема:
— Мениджърът казва на служителя, че е доволен от свършената работа през отчетния период, че е свършил добре.
— Мениджърът казва на служителя от какво не е доволен и трябва да се промени (какви цели, показатели не са постигнати; кои задачи не са приоритизирани правилно; къде са пропуснати сроковете; къде не е доволен от качеството на работата; ниво на отговорност, инициативност и др.)
— Мениджърът обсъжда със служителя причината, поради която той не е изпълнил тази или онази задача (не с високо качество, не навреме и т.н.); какво помага и какво пречи при решаването на задачите; как ще коригира ситуацията и ще постигне целите си; Какво ще прави в бъдеще, за да не повтаря подобни грешки и ситуации?
— Мениджърът определя приоритетите при решаването на проблемите и грешките на служителите.

След предоставяне на първоначална обратна връзка за плановете и отчетите, ръководителят и подчинените трябва да предприемат още няколко стъпки:
— Служителят коригира или допълва плана или доклада, като взема предвид обратната връзка от ръководителя.
— Мениджърът изучава коригираните документи.
— Ръководителят предоставя окончателна обратна връзка (писмена или устна) на подчинения.

Обратна връзка за отношението на служителя към случващото се в компанията (промени и иновации)

Цел: да се избегне неразбирането на служителите от възложените им задачи, стратегията и корпоративните ценности на компанията.
Обикновено, за да въведат промени, компаниите информират служителите. „Решихме да живеем по нов начин сега.“ За да сте сигурни, че промените се прилагат възможно най-безболезнено (както знаете, не всеки иска промяна), е много важно да попитате служителите какво мислят по този въпрос, какви притеснения и възражения имат. За тези цели се използват анкети на служителите, методът „кутия за предложения“ и лични разговори със служителите. Както при предложенията на служителите, притесненията на служителите никога не трябва да се пренебрегват. Следователно обратната връзка към служителите трябва да съдържа:

1. „Присъединяване“ към ситуацията на служителите „Разбирам, че предстоящите промени носят много нови неща за всички нас и …………“
2. Похвала на служителите за основателни опасения и посочени рискове „Много е добре, че забелязахте, че в тази ситуация това ще се промени и ние ще трябва да ………“
3. „Развенчаване на митове“. След това трябва да отговорите на възраженията на служителите, известни на мениджъра, докато давате допълнителна информация, защото, както знаете, корените на почти всички възражения се крият именно в липсата на информация.

В заключение, нека очертаем основните правила за предоставяне на обратна връзка:
1. Трябва да има обратна връзка! Не трябва да се надявате, че самият служител ще разбере всичко просто от погледа на мениджъра или значителното мълчание.
2. Обратната връзка трябва да е навременна. Няма смисъл година по-късно да се говори, че „този проект се провали заради вас, защото вие тогава предоставихте грешни данни и не благоволихте да ги проверите. Ние, разбира се, не ви казахме, защото така или иначе нямаше да имате време да поправите нещо..."
3. Обратната връзка трябва да бъде както положителна (за добро - похвала), така и отрицателна (за лошо - порицание). Но дори когато предоставяте отрицателна обратна връзка, важно е да намерите нещо, за което служителят може да бъде похвален. И трябва да започнете с оценка на това какво е добро в работата на служителя.
4. Когато предоставяте обратна връзка, важно е да не ставате лични („свършихте лоша работа, защото сте мързелив и некомпетентен“), а да говорите за действия („Оценявам работата ви лошо, защото сроковете бяха нарушени и информацията беше представени по случаен, неструктуриран начин.
5. За да бъде конструктивна, обратната връзка трябва да бъде по-конкретна. Съдържат факти, а не мнения или обобщения. Не „Останах с впечатлението, че сте започнали да работите без ентусиазъм“, а „Забелязвам, че сте спрели да правите предложения“.
6. За да дадете ефективна обратна връзка на разговор с подчинен, трябва да се подготвите.
7. Няма нужда веднага да очаквате, че веднага след обратната връзка всичко ще се промени драматично „Казах ви вчера!“ За съжаление сесията за обратна връзка не работи като с магическа пръчка. Промяната е дълъг и сложен процес, понякога е необходимо едно и също нещо да се повтаря много пъти, защото навиците да се прави нещо по определен начин изчезват само с времето и с правилното затвърждаване на желаното поведение.

Осигуряването на обратна връзка с подчинените е един от най-мощните HR инструменти. Ако обратната връзка е организирана правилно и систематично, тогава това позволява да се получи от подчинения положително отношение към коментарите, адресирани до него, разбиране и приемане на критиката, както и желание за коригиране на недостатъците. Подчинен, готов и нетърпелив да коригира недостатъците си, не е ли такъв служител мечтата на всеки мениджър?